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Agilität als Gegenmittel zur Unplanbarkeit Über 20 Jahre agiles Manifest

3 týdny zpět

Die meisten haben mittlerweile das scheinbare Buzzword „Agil“ gehört oder halten es für „einen dieser Trends“ von dem man nicht lange etwas hören wird. Tatsächlich wurde Agilität in der Form des Agilen Manifests bereits 2001 veröffentlicht und legte somit vor rund 20 Jahren den Grundstein für eine neue Herangehensweise - nicht nur an Projekte, sondern auch an die tägliche Arbeit, die Zusammenarbeit in Teams bis hin zu kompletten agilen Unternehmensorganisationen. Und Agilität gewinnt nicht nur zunehmend an Bedeutung, sondern ist oft schon Alltag.
Viele, die schon etwas über den agilen Ansatz zu wissen glauben, assoziieren damit im ersten Moment wahrscheinlich eine Projektmanagementmethode, als Alternative zur klassischen Wasserfallmethode. Man denkt augenblicklich an Scrum. Aber Agilität ist viel mehr und ist, nebenbei bemerkt, keinesfalls nur ein Synonym für das Scrum-Framework.
Wo hat Agilität seine Wurzeln und was genau steckt dahinter? Wo ist der Mehrwert in diesem Ansatz? Und warum ist Agilität gerade heute, etwa zwei Jahrzehnte nach Veröffentlichung des agilen Manifestes, aktueller denn je?

Die Ursprünge

Bis in die 1980er-Jahre wurden IT-Projekte und gerade Projekte in der Softwareentwicklung häufig mit Scheitern assoziiert. In nicht wenigen Fällen zeigte sich während der Entwicklung von Software oder gar erst nach deren Fertigstellung, dass sich Kundenanforderungen und/oder die Rahmenbedingungen - unabhängig von der Planung und den Vereinbarungen - änderten. Die klassische Wasserfall-Projektmanagementmethode war kaum noch in der Lage, die sich immer rasanter entwickelnde Umwelt und speziell technologische Innovationen noch zu berücksichtigen. Zu entwickelnde Software hatte in Extremfällen zwischen Projektstart und geplantem Ende teilweise ihren zu erwartenden Mehrwert verloren oder war vor Vollendung bereits veraltet. Leider gab es kaum Alternativen zum Wasserfall und der technologische Fortschritt sollte noch an Fahrt aufnehmen. Wie soll man mit dieser frustrierenden Situation umgehen?

Es ist nicht verwunderlich, dass einige Softwareentwickler die Notwendigkeit einer Veränderung erkannten. Im Mittelpunkt der Diskussion standen folgende zentrale Punkte:

  • Die Notwendigkeit einer guten Kommunikation während des gesamten Projekts in alle Richtungen - also innerhalb des Teams sowie hin zum Kunden - zu gewährleisten.
  • Die Notwendigkeit, kleine bzw. überschaubare Teilprojekte einzuführen und so das Ganze besser handhabbar zu machen.
  • Die Notwendigkeit, auf sich ändernde Kundenanforderungen oder Umweltfaktoren schneller reagieren zu können.
  • Die Erzielung greifbarer Ergebnisse in einem kürzeren Zeitraum, umso schneller zumindest einen Teil der Investition zurückzugewinnen bzw. das unternehmerische Risiko zu senken.

Diese agilen Ansätze erreichten aber erst mit der Veröffentlichung des agilen Manifests 2001 eine breite Masse. Zwar nahm Agilität in der Softwareentwicklung seinen Anfang, aber heute ist sie in vielen Branchen anzutreffen und in den meisten Bereichen zumindest teilweise anwendbar.

„Fahren auf Sicht“

Aber warum ist gerade heute Agilität scheinbar so wichtig? Viele Experten sind sich einig:
„Geschäftsentwicklungen [werden] immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar […]. Deshalb müssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse und langfristiger Planung basierende Management- bzw. Führungsansätze überdacht werden. Erstens erfordert eine solch dynamische Umwelt ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres (Re-)Agieren. Im Digitalzeitalter müssen Führungskräfte häufig mit mehreren Optionen „jonglieren“ und „auf Sicht fahren“.“ (Thorsten Petry)

„Lebenslanges Lernen und schnelles Reagieren werden immer wichtiger. Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeiten, mit Komplexität und mit Unsicherheit umzugehen, sind die Kompetenzen, bei denen der Handlungsbedarf am höchsten ist.“ (Joachim Volpert und Volker Mayer)

„Veränderungen [durch die Industrie 4.0 und der Arbeit 4.0] setzen Unternehmen unter Druck, sich zu hinterfragen. Aktuell wird dies während der COVID-19-Pandemie besonders deutlich. Dazu wird vermutet, dass es eine Veränderung in Richtung Agilität benötigt, um als Unternehmen […] zu überleben.“ (Stephan Fischer und André Häusling)

Die vorangestellten Expertenzitate beziehen sich auf die sogenannte „VUCA-Welt“ in der wir als Gesellschaft angekommen sind. (Das Akronym VUCA steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt ursprünglich unvorhersehbare Zustände in Krisengebieten, die unbekannte Bedingungen mit sich bringen.)

VUCA beschreibt in Bezug auf die Wirtschaft eine Umwelt, in der Globalität vielfach gefordert ist, da Prozesse, Anforderungen und Abläufe in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Dienstleistern sich durch die weltweite Verflechtung der Wirtschafts- und Handelsströme, einschließlich Produktionsweisen und Lieferketten, erheblich beschleunigen und an Komplexität und zugleich an Unsicherheit und Unbeständigkeit zugenommen haben. Intensiver globaler Wettbewerb, sich schnell wandelnde Absatzmärkte und veränderte Kundenanforderungen sowie disruptive Umbrüche gehen damit einher. (nach Kai-Nils Eicke und Bodo Kirf)

Wie in einem der Zitate bereits angedeutet, sind sich viele Experten auch hier einig, dass eine zunehmende Veränderung der Unternehmen hin zu Agilität der richtige Lösungsansatz ist, um in der VUCA-Welt bestehen zu können - Ja, geradezu unumgänglich.

Da der Wandel das einzig stetige im Leben zu sein scheint, wird bereits auch die VUCA-Welt hinterfragt und BANI bietet sich in der derzeitigen, chaotischeren Welt an, dem nachzufolgen. Das BANI-Modell werden wir in einem separaten Beitrag thematisieren.

Im Umfeld von IT-Projekten zeigt sich, dass ein agiles Vorgehen wesentlich häufiger zu einem erfolgreichen Projektabschluss führt als der klassische Wasserfallansatz. Dies belegt auch deutlich die seit 2014 regelmäßig erscheinende CHAOS-Studie bzw. der CHAOS-Report der Standish Group, die sich mit den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten beschäftigen:

So lässt sich sagen, dass bei agilen Projekten die Wahrscheinlichkeit, dass sie erfolgreich sind, doppelt so hoch und die Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern, weniger als halb so hoch wie bei Wasserfallprojekten ist. Die Zahlen des letzten CHAOS Reports aus dem Jahr 2020 bestätigen dies, da sich die Werte nicht groß verändert haben:

Das beste Vorgehen?

Aber, um einem Missverständnis vorzugreifen, die bisherigen Ausführungen sollen keinesfalls so verstanden werden, dass es generell ein schlechtes und ein besseres Vorgehen gibt. Wenn die Frage gestellt werden sollte, was der beste Ansatz ist, ist die Antwort wie bei so vielen Dingen im Leben: „Es kommt darauf an.“ Natürlich hat jede Methode seine Vorzüge und keine ist frei von Nachteilen. Dies sei mit Bezug auf das Projektmanagement in folgender Tabelle gegenübergestellt:

Wasserfall
Agil
Es wird erwartet, dass sich an ursprünglicher Planung kaum etwas ändert > Größere/spätere Anpassungen kaum möglich Im Laufe des Projektes sind Änderungen möglich > Gefahr von Scope Creep (schleichende Ausweitung des Aufgabenbereichs)
Änderungen von Prioritäten sind unwahrscheinlich Prioritäten können angepasst werden
Wenig Spielraum für Änderungen von Zeit und Budget Anpassung an die vorhandene Zeit und des verfügbaren Budgets
Einfache Vorhersage von Zeit- und Kostenaufwand Langfristige Vorhersage von Zeit und Kosten schwer möglich
Geringere Kundenbeteiligung (nötig): (Viel an Projektbeginn und –Ende; weniger dazwischen) Durchgehend hohe Kundeneinbindung (wird erwartet)
Es ist wichtig, dass das Endergebnis genau dem entspricht, was im Vorfeld festgelegt wurde > Es müssen klare Vorgaben existieren Das Endergebnis kann abweichen von Planung ODER Es gibt keine genauen Vorstellungen vom Endergebnis - Bedingung: alle Beteiligten sind mit dem (Teil-)Ergebnis zufrieden
Ein Projekt kann in eine Reihe von Phasen unterteilt werden Fertigstellung wird nach momentaner Situation priorisiert
Jede Projektphase hängt vom erfolgreichen Abschluss der vorangegangenen ab Jede einzelne Phase/Iteration ist ein vollständiger Entwicklungszyklus inklusive Planung, Entwicklung, Test und Release
Jede Phase liefert einen Teil der Arbeit, der für sich genommen geringen Geschäftswert hat Eine Phase/Iteration liefert ein verwendbares (Teil-)Ergebnis und somit einen Geschäftswert
Das fertige Produkt wird am Ende des Lebenszyklus geliefert Das Endprodukt wächst mit jeder Phase/Iteration



Bei der Wahl des tendenziell passenderen Projektmanagementansatzes kommt es also auf die Rahmenbedingungen des Projektes an. Hier spielen viele Faktoren eine Rolle. Angefangen bei den Erfahrungen der Beteiligten, über die zeitliche Dimension bis hin zu der Klarheit der Anforderungen und dem Lösungsansatz. Erschwerend kommt hinzu, dass es nicht nur den klassischen Wasserfall und „Das“ agile Vorgehen gibt. So existieren etwa 30 Methoden, die Agilität unterschiedlich interpretieren und unterschiedlichste Schwerpunkte, auf unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenshierarchie, haben. Hinzu kommen diverse sogenannte hybride Methoden.
Einen Anhaltspunkt, um den tendenziell geeignetsten Ansatz zu finden, bietet die sogenannte Stacey Matrix, benannt nach dem britischen Professor für Management Ralph Douglas Stacey. Sie verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der Klarheit der Anforderungen bzw. Zielen des Projekts, mit der Kenntnis des Lösungsansatzes, um diese Anforderungen umzusetzen:

Bis zu einem gewissen Grad lässt sich vereinfacht sagen: Je unklarer sich die Beteiligten sind, was das Ziel ist, bzw. wie genau das Ergebnis aussehen soll und je innovativer der Lösungsweg ist, desto mehr spricht für die Wahl eines agilen Ansatzes.

Die Welt steht Kopf!

Die Konsequenz der „Agilisierung“ des Projektmanagements bedingt schon ein grundlegend anderes Herangehen. Wenn im klassischen Projektmanagement möglichst früh klare Vorgaben bezüglich der zu erbringenden Leistung, am besten geliefert durch den Kunden, existieren sollten, um daraus den nötigen Aufwand und die damit verbundenen Kosten ableiten zu können, so steht bei agilem Projektmanagement die Welt scheinbar Kopf. Gerade weil das Ziel bzw. Ergebnis und die Anforderungen daran zu Beginn nicht gänzlich klar sind, müssen zunächst andere Parameter wie etwa die verfügbare Zeit abgesteckt werden.

Mit der vereinbarten Zeit und/oder einem verfügbaren Budget wird sich dann in einem klar mit dem Kunden abgestimmten Zeitraum (Iteration genannt) um eine erste Annäherung an ein mögliches Ziel bemüht. Ist ein erster Lösungsansatz einsatzbereit, wird sich ein Feedback von den Beteiligten und speziell vom Kunden dazu eingeholt. Dieses Feedback ist essenziell. Es entscheidet, wie und auch ob es mit einer nächsten Iteration weitergeht. Dieses zyklische Vorgehen inklusive Anforderungsanalyse, Design, Umsetzung, Test, etc. – wie man es auch aus dem klassischen Projektmanagement kennt - wird so lange wiederholt, bis ein den Kunden zufriedenstellendes Endergebnis erreicht wird bzw. solange, wie es der Kunde wünscht. Man plant also nicht den kompletten Projektablauf im Voraus, da dies die Rahmenbedingungen auch gar nicht zulassen würden. Vielmehr erhält man viele kleinere komplette Projektlebenszyklen für einzelne Teile (genannt Inkremente) des - am Anfang noch - unbekannten „großen Ganzen“.

Dies bedeutet nicht, wie oft befürchtet, dass man immer wieder von vorn anfängt, vielmehr wächst das Produkt mit jeder Iteration zu einem Endprodukt heran. Schematisch lässt sich dieses Vorgehen wie folgt darstellen:

Was ist Agil?

Aber was ist nun eigentlich Agilität? Die sehr kurz gefasste Antwort lautet: Eine Einstellung!
In erster Linie ist Agilität eine Sache der Haltung oder auch eine Art, wie man die Welt begreift, im Englischen ein „Mindset“. Ein agiles Mindset ist eine Reihe von Denkweisen, die das agile Arbeitsumfeld unterstützen sollen. Dazu gehören z. B.:

  • Kollegiale Zusammenarbeit
  • Vertrauensvolles Miteinander
  • Gegenseitiger Respekt
    • Der Kollege wird als Mensch wahrgenommen
  • Verbesserungszyklen und Lernwillen
  • Die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen
    • Flexibilität ist selbstverständlich
  • Stolz auf die eigenverantwortliche Arbeit
  • Fokussierung auf die Schaffung von Werten
    • Es wird Verantwortung übernommen und gegenseitiges Vertrauen existiert

Dieses Mindset ist notwendig, um leistungsstarke Teams zu bilden und zu fördern, die ihrerseits motiviert einen Mehrwert für den Kunden schaffen wollen. Hierbei steht das „Wollen“ im Mittelpunkt, da ein Zwang zu einer Denkweise im Zweifel immer einen Widerstand schaffen wird und man nur das Gegenteil erreicht. Ohne dem „being agile“ also ohne die richtige (agile) Haltung, ist ein agiles Arbeiten nicht sinnvoll, denn aus ihr leiten sich die agilen Verhaltens- und Arbeitsweisen, also „doing agil“ ab, wie hier veranschaulicht:

Um dies besser greifbar zu machen, sei auf das Agile Manifest verwiesen, was dieses Mindset in lediglich 4 agilen Werten sowie 12 agilen Prinzipien ausdrückt.
Namentlich sind dies die vier folgenden agilen Werte und sie können wie folgt verstanden werden:

> Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen

   Jeder Mensch hat seine Expertisen, warum ihn oder sie also zu einem bestimmten Vorgehen zwingen und
   somit sein Leistungsvermögen einschränken?

> Funktionierende Software steht über umfassender Dokumentation

   Der Kunde will am Ende des Tages bzw. des Projektes ein Ergebnis, keine Doku!
   (Das bedeutet aber nicht, dass eine Dokumentation gänzlich ignoriert werden sollte.)

> Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung

   Warum stundenlang über Vertragsdetails diskutieren, wenn wir uns nicht sicher sind,
   dass wir den Kunden zufriedenstellen können? Und die Kundenanforderungen können sich ständig ändern!

> Eingehen auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

   Warum dem Plan weiter folgen, wenn er nicht mehr der Realität entspricht?

Erweitert ist das Agile Manifest um 12 Prinzipien, auf die hier nicht näher eingegangen sei, die aber auf jeden Fall beachtet werden müssen und das nicht nur bezogen auf Softwareentwicklungsprojekte, wenn man sich weiter mit dem Thema der Agilität auseinandersetzen möchte.
Wenn Projektteams und -Beteiligte das agile Mindset verstanden - besser noch verinnerlicht - haben, die 4 agilen Werte sowie 12 Prinzipien des Manifestes berücksichtigen und noch besser für sich umsetzen, wird sich die Zusammenarbeit und Effizienz in den meisten Fällen von selbst verbessern, da die typischen Gründe für das Scheitern von Projekten oft automatisch ausgebremst werden, wie etwa fehlende Transparenz im Team oder für den Kunden. Dafür braucht es zunächst nicht die exakte Umsetzung einer kompletten agilen Methode wie etwa Scrum. Als wesentlich hilfreicher für die ersten Schritte hat sich die Zusammenarbeit mit einem Agile-Coach bewährt.

Die Einführung von sogenannten agilen Praktiken, wie etwa eines „Daily Standup“, eines regelmäßigen Reviews oder die Bereitstellung eines Kanban-Boards als Übersicht zum Projektstatus, ob nun analog oder digital, bieten oft schon einen großen Mehrwert für die Beteiligten und sollten ohnehin ein Schritt sein, bevor man eine agile Methode vollumfänglich einführt, wie in der Grafik zuvor angedeutet.

Sollten Sie mehr über das Thema Agilität wissen wollen oder bei sich einen Fall sehen, wo ein agiler Ansatz sinnvoll sein kann, nehmen Sie sehr gern Kontakt zu uns auf: info@novamusHR01.com

Autor: René Sittel-Wenige, Business Consultant